Les transformations agiles sont extrêmement utiles aux organisations et à leurs employés, et constituent une stratégie clé pour bénéficier d’un avantage concurrentiel à long terme.

En effet, une étude de McKinsey révèle qu'une transformation agile réussie peut entraîner une augmentation de 30 % en efficacité, de meilleures performances opérationnelles, de la satisfaction client et un engagement clair des employés. Cette transformation agile triple également la probabilité d’être parmi les meilleures entreprises du marché. 

Pourtant, la plupart des organisations restent en deçà de ce potentiel. 

Dans une étude portant sur plus de 2 000 entreprises, McKinsey a constaté que « deux tiers de celles qui poursuivent une transformation agile ont déclaré que leur organisation se contente de faire du sur-place, ne prend aucune mesure décisive et, par conséquent, n’obtient qu’un impact faible ou nul. »

En d’autres termes, alors que de nombreux dirigeants pensent être « agiles », ils ont en réalité du mal à mettre en œuvre une véritable transformation à grande échelle dans leur organisation, ce qui peut les empêcher de profiter de tous les bénéfices que la méthode agile devrait leur apporter. Cela se traduit par un ralentissement de la création de valeur, une baisse de la satisfaction client et un engagement mitigé de la part des employés vis-à-vis des objectifs à atteindre.

Alors, qu’est-ce qui empêche les dirigeants de profiter pleinement de leur transformation agile ?

Raison n° 1 : Ne pas mettre en pratique ce que vous préconisez

Si votre transformation agile ne donne pas les résultats escomptés, c’est peut-être parce que votre leadership n’est pas encore agile.

Une approche agile se concentre sur quatre valeurs clés :

• Les individus sont plus importants que les processus
• Un logiciel fonctionnel est plus important qu’une documentation exhaustive.
• La collaboration avec les clients est plus importante que la négociation contractuelle.
• L’adaptation au changement est plus importante que le respect d’un plan.

Ces valeurs privilégient la collaboration et la flexibilité entre les équipes et les rôles, ce qui aide les organisations à s’adapter au changement et à aborder les problèmes dans une optique de croissance. Mais le management classique est très différent. Les approches traditionnelles du leadership et de la gestion de projet sont axées sur la hiérarchie et la bureaucratie, et peuvent se révéler difficiles à faire évoluer.

Pour qu’une organisation puisse faire sa transformation agile en profondeur, les dirigeants doivent donner l’exemple.  

Cela signifie que vous ne pouvez pas vous contenter de faire de beaux discours : vous devez joindre le geste à la parole. Les dirigeants qui ne parviennent pas à se transformer au même titre que les employés perdront toute crédibilité dans leurs efforts pour promouvoir un environnement de travail agile et auront du mal à mobiliser leurs collaborateurs.

Pour réussir, la première étape consiste à adopter un état d’esprit agile. Cela nécessite de renforcer la confiance dans l’ensemble de l’organisation et de faire preuve de respect envers vos équipes. En pratique, cela signifie accorder à vos équipes la liberté de prendre des décisions sans imposer de microgestion et reconnaître l’échec comme une étape de l’apprentissage et une occasion de s’améliorer.

Si vous adoptez et manifestez un état d’esprit agile, vos employés s’en inspireront et seront poussés à faire de même.

Raison n° 2 : Une culture d’entreprise en conflit avec les pratiques agiles

La mise en place de la méthode agile va au-delà de l’adoption de processus ou de cadres techniques particuliers. L’agilité exige un changement de culture par rapport aux méthodes classiques de gestion d'entreprise. Cela signifie que vous devez éliminer le cloisonnement entre les équipes et les services, et harmoniser les efforts pour que chacun travaille à des objectifs stratégiques communs.

Mais changer de culture n’est pas facile.

Dans une enquête menée par Digital.ai, 43 % des répondants ont déclaré que le manque de cohérence entre la culture d’entreprise et les valeurs agiles constituait un défi majeur pour leur organisation. De plus, le manque de participation des cadres (41 %) et la faiblesse du soutien et des encouragements de la direction (40 %) ne font qu’exacerber ce problème.

En d’autres termes, les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la réussite de la transformation agile. Ils doivent agir sur trois axes principaux :
 

• Créer un espace d’expérimentation pour les équipes hybrides
• Favoriser la collaboration transversale
• Instaurer une culture solide en matière de feedback

En éliminant les obstacles à la collaboration et en encourageant une culture d’expérimentation et de l’amélioration fondée sur le feedback et l’apprentissage par l’échec, les équipes peuvent innover tout en communiquant et en collaborant plus efficacement à tous les niveaux.

Raison n° 3 : Manque de transparence

La communication et la transparence sont les clés d’une transformation agile réussie. En l’absence de hiérarchies et de systèmes organisationnels classiques, il devient particulièrement facile d’interrompre la communication et de créer un déséquilibre entre les équipes et les dirigeants.

Du point de vue du leadership, la transparence est le fondement de la confiance et permet de créer un environnement collaboratif fondé sur une vision commune. Et tant au niveau de l’équipe qu’au niveau de l’organisation, elle renforce la responsabilisation, la culture de feedback et l’innovation.

Ainsi, si vous n’atteignez pas vos objectifs agiles, prêtez attention à votre façon de communiquer. Êtes-vous transparent envers vos employés en ce qui concerne vos objectifs, vos plans et vos valeurs ? Encouragez-vous le feedback et faites-vous en sorte que vos collaborateurs puissent exprimer et recevoir des commentaires constructifs ?

Le manque de transparence, à tous les niveaux, entrave l’avancement des projets et peut avoir un impact sur la qualité de votre produit. C’est pourquoi il est essentiel pour les dirigeants de favoriser la visibilité d’éléments tels que les travaux en cours, les énoncés de mission et de vision, et la chaîne de valeur. En partageant et en révélant ces informations et ces objectifs, vous permettrez à vos équipes de se mettre au diapason et de rectifier le tir lorsque des obstacles se présentent.

Raison n° 4 : Un modèle de financement incompatible avec la méthode agile

Une autre raison pour laquelle votre transformation agile échoue tient peut-être à la manière dont vous la financez. Les modèles de financement classiques sont loin d’être agiles, ce qui peut créer un décalage entre les équipes qui réalisent le travail et celles qui allouent le budget.

Par exemple, le financement classique se concentre sur les résultats dans un modèle basé sur des projets. Cela signifie que le financement a tendance à être planifié annuellement, avec des champs d’application, des budgets et des délais fixes pour des projets prédéterminés.

Mais l’approche agile met l’accent sur les résultats, plutôt que sur la production. Et cela exige beaucoup plus de souplesse pour s’adapter aux changements de priorités, aux besoins du marché et aux nouvelles informations. Au lieu de travailler sur un plan fixe créé à un moment donné, la livraison agile permet l’itération et l’amélioration continue vers un objectif (ou un résultat) clair.

Cela signifie que votre financement doit être capable de s’adapter aux projets agiles. Sinon, vous finirez par gaspiller votre temps, vos efforts et votre argent. Mais passer à un modèle de financement agile est plus facile à dire qu’à faire.

Gartner a constaté que 55 % des organisations considèrent le financement comme un défi majeur. C’est pourquoi le leadership est si important. Le leadership stratégique peut combler le fossé entre les équipes qui prennent les décisions et celles qui exécutent le travail afin d’aider à créer une nouvelle culture de financement orientée produit.   

Vous pouvez y parvenir en passant d’une cadence de planification annuelle à une révision plus fréquente de la planification stratégique, en adoptant des cycles de budgétisation plus réguliers et en cartographiant les chaînes de valeur afin de pouvoir évaluer plus précisément quand et où vos fonds doivent être affectés.

Le financement agile aide les organisations à consacrer les ressources appropriées aux initiatives adéquates et au moment opportun. Mais il faut un leadership efficace pour y parvenir.

Réaliser vos objectifs agiles

Si vous n’avez pas encore réalisé vos rêves de transformation agile, vous n’êtes pas seul. Mettre en œuvre la méthode agile à l’échelle d’une organisation est une tâche considérable, surtout si l’on tient compte des obstacles cachés et des habitudes tenaces prises par les dirigeants comme par les employés.

Mais si vous êtes prêt à relever le défi, vous pouvez en tirer des avantages inestimables, notamment :

• Renforcer la satisfaction client
• Accélérer de 5 à 10 fois la prise de décision
• Maximiser l’innovation et l’engagement des employés

Reconnaître certains des principaux obstacles à votre réussite peut aussi vous aider à redresser la barre et à retrouver votre élan.

Relevez ces défis et donnez à vos collaborateurs les moyens de profiter pleinement des avantages d’une organisation agile.