Aujourd’hui, une recherche sur l’« agilité métier » renvoie plus de 100 millions de résultats, ce qui n’est pas étonnant. Près de deux organisations sur trois considèrent la capacité à s’adapter rapidement comme une priorité stratégique. Alors que les entreprises sortent d’une pandémie qui a tout bouleversé, le besoin de business models agiles et adaptables ne fait que s’intensifier. 

La numérisation, l’automatisation, la mondialisation et le travail hybride et à distance ont une conséquence commune : les entreprises évoluent plus rapidement que jamais. Les organisations qui ne peuvent pas s’adapter aux nouveaux défis et aux nouvelles opportunités y laisseront des plumes.

Mais conduire un changement à l’échelle de l’entreprise, une transformation agile par exemple, n’est pas facile. D’après le rapport sur l’agilité métier de 2021, la résistance au changement représente le principal obstacle pour les organisations.

Comme l’indique le rapport, « même si les responsables du changement adoptent un plan, sa mise en œuvre se heurte à une résistance en raison de l’important bouleversement qu’il représente dans la manière de travailler. »

Cela signifie que les responsables doivent faire preuve de détermination et de stratégie dans leur gestion du changement pour que l’organisation atteigne ses objectifs d’agilité métier.

En bref, pour qu’une transformation agile à l’échelle de l’entreprise soit efficace, et surtout durable, les responsables doivent jouer un rôle actif.

Quel rôle les cadres supérieurs jouent-ils dans la gestion du changement ?

La gestion du changement est le processus qui consiste à superviser la transition ou la transformation des opérations, des objectifs ou des technologies d’une organisation. Son rôle est de mettre en œuvre le changement de manière stratégique tout en aidant les collaborateurs à s’y adapter.

Bien que certaines organisations disposent d’équipes ou de rôles dédiés à la gestion du changement, les dirigeants jouent toujours un rôle important dans ce domaine, en particulier pour les changements complexes et à grande échelle tels que la transformation agile.

Alors, à quoi cela ressemble-t-il ?

Les principes agiles étaient autrefois réservés aux équipes de développement. Mais aujourd’hui, les entreprises appliquent ces mêmes concepts - développer de manière itérative, publier régulièrement des versions, se concentrer sur le client et collaborer avec une équipe transversale - à tous les niveaux de leurs modèles opérationnels.

On compte cinq dimensions dans la mise en œuvre d’une transformation agile au sein d’une organisation :

• Stratégie : l’objectif et la vision partagés incarnés dans l’ensemble de l’entreprise.
• Structure : un réseau d’équipes autonomes.
• Processus : des cycles rapides de décision et d’amélioration.
• Personnel : un modèle humain dynamique qui suscite la passion.
• Technologie : une technologie facilitatrice de nouvelle génération.

Afin de conduire avec succès le changement à tous les niveaux et de parvenir à une harmonisation de ces dimensions, les cadres et les hauts dirigeants doivent être les premiers à promouvoir le changement. Ils sont responsables de la diffusion de l’initiative, de la validation du budget et des ressources nécessaires à la mise en œuvre du changement ainsi que de sa conduite.

Les cadres supérieurs sont indispensables à une gestion du changement réussie, car ils en constituent le fondement et la force motrice. Sans l’adhésion et la promotion de la haute direction, il sera pratiquement impossible de motiver les collaborateurs et de mettre en œuvre un changement durable à grande échelle.

Gestion de la résistance

Le changement n’est pas facile, surtout lorsqu’il prend la forme d’une transformation agile à grande échelle. La méthode agile trouve son origine dans les équipes de développement, qui y sont donc peut-être habituées, mais l’agilité métier exige que l’ensemble de l’organisation fonctionne de cette manière.

Cela signifie que certaines équipes peuvent opposer une plus grande résistance. Par exemple, des services comme les RH, les finances ou l’équipe juridique peuvent avoir besoin d’une formation, d’un accompagnement et d’un soutien supplémentaires dans ce processus. Sans une communication claire, ils risquent d’avoir du mal à comprendre les raisons de ce changement.

C’est pourquoi l’adhésion des dirigeants est si cruciale. L’implication des dirigeants dans la gestion du changement et leur soutien à celle-ci peuvent contribuer à rallier ces équipes et à harmoniser les différents rôles.

Comment les dirigeants peuvent promouvoir la gestion du changement pour assurer la réussite de la transformation agile

Il est clair que le leadership joue un rôle clé dans la réussite de votre stratégie de gestion du changement. Mais que peuvent réellement faire les cadres et la haute direction pour aider à conduire une transformation agile réussie au sein de l’organisation ?

1. Coordonner votre vision du changement

Le manque de cohérence entre les dirigeants est un obstacle majeur à l’agilité. Lorsque les hauts dirigeants ne sont pas sur la même longueur d’onde en ce qui concerne la stratégie, les objectifs ou le besoin sous-jacent de changement, ce manque de cohérence se traduira par un sentiment de confusion et d’apathie chez leurs employés. Par ailleurs, cela freinera considérablement l’adoption et la mise en œuvre de changements durables. C’est pourquoi il est si important de commencer par définir une vision du changement commune.

Avant de passer à l’étape suivante de votre stratégie de gestion du changement :

• identifiez votre vision du changement ;
• évaluez l’impact et les risques liés au changement ;
• décrivez comment vous allez mesurer le succès du changement ;
• déterminez comment vous soutiendrez l’organisation tout au long du changement.

Une transformation agile implique généralement une refonte et une réorganisation du modèle opérationnel de l’entreprise. Mais sans un consensus clair sur la vision et la stratégie, la mise en œuvre des principes agiles, tels que l’expérimentation et les équipes transversales, peut aboutir à des résultats incohérents, les équipes ou les responsables adoptant leurs propres approches.

Favorisez la cohérence dès le départ et élaborez votre stratégie de changement à l’aide d’un tableau de changement stratégique. Un tableau de changement stratégique est un document qui décrit la vision du changement, son importance, la manière de mesurer son succès, ainsi que les impacts et les risques. Il fournit aux dirigeants une source unique de vérité et agit comme un document fédérateur.

2. Communiquer les raisons du changement

La coordination est la première étape de la gestion du changement. Mais une approche unifiée ne suffit pas sans une communication claire, cohérente et continue.

Chacun le sait, l’être humain est naturellement réticent au changement. Mais en expliquant sa finalité et sa valeur, vous doperez l’adhésion.

L’astuce consiste à s’assurer que vous communiquez réellement de manière efficace. Le problème, c’est que les dirigeants surestiment souvent leur capacité à communiquer avec leurs employés. Un article de McKinsey explique que « de nombreux responsables supposent à tort que le "pourquoi" est clair pour l’ensemble de l’organisation et, par conséquent, ne passent pas assez de temps à communiquer la raison d’être de leur transformation. »

En pratique, cela signifie que votre stratégie de communication ne peut pas se résumer à une approche ponctuelle. Les dirigeants doivent communiquer fréquemment, de multiples façons et sur plusieurs canaux. Ils doivent répéter en quoi consiste le changement, la manière dont il sera mis en œuvre et, surtout, les raisons qui le justifient.

Quel est l’objectif de ce changement ? Quels avantages une approche agile peut-elle apporter à l’entreprise ? Comment les changements profiteront-ils aux employés ?  

Le motif de votre transformation agile peut être un avantage concurrentiel sur le marché, une multiplication des opportunités d’innovation, une plus grande autonomie et responsabilisation dans le travail, ou un engagement et une implication renforcés des employés.

En période de transformation, McKinsey recommande que « les dirigeants développent un argumentaire de changement permettant à toutes les parties prenantes de comprendre la direction que prend l’entreprise, les raisons pour lesquelles elle change et l’importance de cette évolution. Il est également utile de prévoir une boucle de rétroaction pour évaluer les réactions de vos collaborateurs. »

Il est essentiel de recueillir les commentaires des équipes afin de réduire proactivement les résistances et d’aborder leurs préoccupations de front.

3. Donner l’exemple 

Pour finir, les dirigeants doivent incarner le changement. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit de transformation agile, car le changement exige une modification fondamentale de la manière dont l’organisation aborde ses activités.

McKinsey considère que donner l’exemple est l’une des actions les plus importantes pour faire évoluer les mentalités et les comportements - et un facteur essentiel de la réussite d’une transformation agile. Si la direction ne montre pas la voie à suivre, les employés auront du mal à adhérer au changement et à comprendre comment le mettre en pratique.

L’un des meilleurs moyens de personnifier la transformation agile est d’adopter son état d’esprit.

Un état d’esprit agile implique les actions suivantes :

• Faire confiance aux équipes et les respecter
• Faire face au changement avec souplesse et ouverture
• Accueillir les réactions et les nouvelles idées
• Encourager la créativité et la collaboration
• Mettre l’accent sur l’amélioration continue

Les gens imitent les attitudes et les comportements du groupe et des leaders qui les entourent, que ce soit consciemment ou inconsciemment. Et le leadership a une influence considérable sur la culture et l’état d’esprit de l’organisation. En adoptant les changements agiles que vous souhaitez observer chez vos collaborateurs, vous leur montrez ce que vous attendez d’eux et les encouragez à adopter les mêmes comportements.

L’avenir est au changement

Conduire le changement n’est pas chose facile, surtout à l’échelle et avec la complexité d’une transformation agile. Mais malgré ces difficultés, les dirigeants jouent un rôle majeur - et ont un impact considérable - dans le succès de cette initiative.

Un manque de cohérence entre les dirigeants, une communication inadéquate et une incapacité à incarner les changements souhaités sont autant de facteurs pouvant compromettre le succès d’une transformation agile. Offrez à votre entreprise les meilleures chances en coordonnant votre vision dès le début, en présentant un argumentaire convaincant et tourné vers l’avenir, et en conduisant le changement par l’exemple.

Cela prendra du temps, de la patience et du courage, mais l’agilité métier en vaut la peine.